ビジネス

MBAフレームワーク

フレームワーク1

ロジックツリー

問題点を分析する

問題定義

大要素

中要素

TO  DO
アイデア

例えば

営業の場合

問題定義 売上が上がらない

大要素 新規の売上があがらない

中要素 成約までのフローを確認

アポ電 100
MTG 50回
成約 30
成約単価 100万

ここでの問題点や課題売上があがる要素を抽出する。
MTG数を増やせば成約があがるとか
成約単価が安いのは、安い商品自体を売っているからだとか
成約単価を上げるために営業の研修が必要だとか。
優先順位をつける

TODOプラン

成約数に対してインセンティブ→KGIマネージメント

今までは目標達成、最終的なゴールに対してインセンティブを与えてきたが、
こんなのむりとやらなくなる。

MTG数と成約率に対しインセンティブを与える→KPIマネジメント

行動に対して目標をあたえたりインセンを与えたりする

MTGでインセンを与えるプロセスでインセンをあたえる
MTGと成約数も関係しないとMTGだけにフォーカスするのでだめ。

接客のアンケートに対してインセンティブをつけるとか
指標に対してのインセン

行動管理をPLにいれる
そうすると問題点や理由や行動が明確になる

ピラミッドシンキング

問題を分解してTODOにおとしていく法

ロジックツリーを伝えることをしなければいけない。

・情報を思考を整理するため
・社外営業シーン等
・ブログ構成、サイトの構成、動画構成

問題を伝える。

ピラミッド構造

思考を伝える時に、その内容を他の人に伝えるときの話し方
課題をだして要因→原因をさぐる

例 交通事故を課題
交通事故の要因は? 追突事故 人身事故 など
追突事故の原因は、視界がみえない、前方不注意とか、
要因と原因をわけられていない。

例:売上伸び率がわるい

なぜ?要因
・既存キャンペーンしたら売上のびます
・新規向け商品開発をしたら売上のびます。
・営業研修したら売上のびます

新規向け商品開発をしたら売上伸びるのはなぜ?

・なぜなら、MTGが成約がひくい→営業スキルの問題もあるが商品設計が悪いという面もある
・成約単価がひくい→商品をばらうりしているから営業が安いのを売ってしまう。パッケージにしたら単価があがる
・アポからMTGがひくい

3つ原因をあげるのはなぜか?

1つの証拠だけではひとは信じてくれない。

私は証拠1でこう思いますでは66%しか信じてもらえない。
私は、証拠1と証拠2でこう思いますは75%信じてもらえます。
私は、証拠1、2、3、でこう思いますは80%信じてもらえる。から。

3つあげることが重要。

フレームワーク1のまとめ

売上がのびないとか、リピートが増えないとか、CS満足度があがらないとかは、

1、ロジックツリーで課題を細分化し原因を特定
2、課題の解決策をアクションプラン化
3、アクションプランをPLまで繋ぎ込みKPI管理
4、周りとの共有の際はピラミッドカンペ

フレームワーク2:戦略キャンパス

競合が、、、価格勝負、、、利益が、、、

もっとお店のサービスを改善したい
やり方がわからない。

常識、固定観念をとりはずす

除外
・商品やサービスに必ずある業界常識
・価値のない提供し続けれているもの

大減
・業界標準と比較してだいたんに減らせるもの
・競合を意識しておいているものやこと

大増
・業界標準と比較して大胆に増やせるもの
・顧客の不を解消しているものやこと

付加
・業界にまだ提供されていないものやこと
・業界にまだていきょうされていないものやこと

例:居酒屋

ビールをなくすとか

こういうこと。

やり方は、3cやswot分析での強みを把握

戦略キャンパスを書き出す

自社

ライバル
業界/市場

 要素     要素1  要素2 要素3  要素4

などを上げていき折れ線グラフてきなものをつくる

例:ワイン市場でビジネスチャンスや売上をあげる施策は?

高級ワイン 高い ある    いい いい   すくない  すくない  てがるではない

日常ワイン 安い ない    普通 やや悪い  ある   あまりない  やや手軽

要素    価格 ヴィンテージ 香  品種  買える場所 選びやすさ 手軽さ

この要素を折れ線グラフでつくる

自分が参入するところは、
大減 除外、大増 =缶のワインがつくれたようになる。

例:本屋

除外・商品やサービスに必ずある業界常識

   本や表紙やタイトルが重要

   選ぶときは表紙に著者名やタイトルで左右される

付加 業界にまだ提供されていないものやこと

   本当にいい本も固定観念によりみられていない固定観念をとるための施策

表紙がない本屋

フレームワーク3:相関性シンキング

現状分析ではなく新施策や戦略をつくる
競合との差別化や自身の価値をあげるため

顧客をみるのではなく、価格と顧客行動を中心に思考する
あなたの会社で一番貢献している人はだれですか?

もの思考の人
高齢者
サラリーマン

行動思考
どんな行動をしている人が多いのか?
そしてその行動に相関していることは何か?

切り捨てる

パレートの法則

自社に一番貢献しているMV-CSP
モスト 価値がある カスタマー、サービス 、パートナー

例:カフェではPCを開く人が8割の売上を作ってくれていた。

MV-CSP=PCを開く人

PCを開く人は長くいすわる
PCを開く人はリピートする
PCを開く人は単価低い

滞在時間 リピート 顧客単価の相関性を考える

滞在時間 リピートの相関性
リピート 顧客単価の相関性
滞在時間 顧客単価の相関性

滞在時間が長いとリピートはする 
・滞在時間を気にしないよう時間制等
・個室的区切りを用意する

リピートする人は顧客単価は低い

・ビュフェ方式にして食べ物まで用意して単価を上げる施策

滞在時間と顧客単価の相関関係はない

別に施策をうたない

競合が、価格勝負が、利益が、

1、MV-CSPを把握して8割を探し出す
2、8割の行動の特徴を書き出してみる
3、行動の特徴を利益などの相関性を見てみる
4、相関性を明確化したら施策を選定

まとめ

ロジックツリー・ピラミッドシンキング
1、ロジックツリーで課題を細分化し原因を特定
2、課題の解決策をアクションプラン化
3、アクションプランをPLまで繋ぎ込みKPI管理
4、周りとの共有の際はピラミッドカンペ

戦略キャンパス

1、市場やライバルを要素によって折れ線グラフにしれいく
2、自社が戦える場所を考える。

その際に、除外、大減、大増、付加で自社のビジネスを
再考する。

相関性シンキング

1、MV-CSPを把握して8割を探し出す2割は捨てる
2、8割の行動の特徴を書き出してみる
3、行動の特徴を利益などの相関性を見てみる
4、相関性を明確化したら施策を選定

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